馬蜂窩都斌:內容撬動旅遊電商增長新路徑

【億邦動力訊】5月17日消息,億邦動力獲悉,在ITB China 2019國際旅遊交易會上,馬蜂窩旅遊網高級副總裁都斌受邀出席並發表了演講,與來自國內外的行業夥伴分享了馬蜂窩商家快速高效的增長路徑。

都斌介紹,馬蜂窩所構建的“種拔一體”的旅遊決策場景,不是簡單地將商品消費嵌入內容當中,而是基於對馬蜂窩的內容路徑、用戶畫像和用戶消費場景的分析與理解,通過大數據算法,將內容與POI貨品進行關聯,創造精準的消費路徑。

以下為演講摘錄:

都斌:非常高興和各位旅遊行業的朋友分享馬蜂窩近年來的商業化路徑和今年的新戰略。

近年來,無論是國內游還是出境游,增速都非常快。從文化和旅遊部公布的一組官方數據可以看出,中國國內遊人數達到55.39億人次,同比增長10.8%,出境游14927萬人次同比增長14.7%,全國2018年旅游業GDP綜合貢獻9.94萬億元,佔GDP總量的11.04%。

但是在高速發展的前提下,不是所有人都能跟上行業的增速,甚至不是所有人都能賺錢。因為行業競爭格局也正在發生巨大的變化。以內容為核心的新流量場景出現,很多以內容作為切入點的平台,正在逐步發展。傳統的OTA平台,面臨發展的挑戰和問題。

在新的增長壓力下,我們如何面對壓力,把市場潛力轉化為核心競爭力,是我今天分享的話題,即如何做增長。

馬蜂窩發展早期,便在旅遊UGC內容領域深耕,對海量的旅遊內容進行深度的結構化,形成了深厚的內容壁壘,給供應商提供了一個可以從容挖掘用戶流量的平台。但想要在馬蜂窩挖掘流量,必須首先熟悉馬蜂窩,馬蜂窩豐富的內容形態,是所有入駐商家都要掌握的。

我們做了一個統計,懂得在馬蜂窩進行深度耕耘和流量挖掘的供應商,在馬蜂窩的增速都是非常快的,他們平均的年增速都在200%以上。銷量漲幅也是同樣。而單純賣貨的商家,增速則較為緩慢。

在去年商家大會上,我也和很多業內的同行分享過這個觀點,新一代用戶需要更加多元化,更加個性化,更加豐富的產品。這類產品很難依賴傳統的大搜索引擎來進行曝光,這些需求在傳統的銷售場景中也難以被滿足。內容能夠幫助這些個性化產品的露出。也就是我們說的,旅行即場景,場景即商品,商品即消費。

今年,馬蜂窩旅遊網CEO陳罡先生提出了全新的“3C戰略”,即Consumer(用戶)、Content(內容)和Commercialization(商業化)。這一戰略和馬蜂窩“內容+交易”的核心商業模式是一脈相承的。

在用戶方面,馬蜂窩的內容和信息都非常年輕化,他們的年齡階段在25-35歲之間,是在線旅遊平台中最年輕的用戶,他們愛旅遊,愛美食,喜歡個性化的體驗。

在此基礎之上,我們還需要通過優質的內容來吸引用戶。我們面對的是喜歡網紅打卡,追求旅行碎片化體驗的用戶,我們提供的內容就應該更加多元化。目前,馬蜂窩為用戶提供了短視頻、短內容、問答、遊記、攻略等形態多樣的內容產品。

基於這些內容和年輕的用戶,馬蜂窩近年來還在不斷深化供應鏈,我們目前擁幾萬商家,貨品已經覆蓋全國60000多個目的地,這些商家在馬蜂窩經營機票、酒店、門票、度假、當地玩樂等全品類的旅遊商品,為用戶提供全面的旅行服務。

這就是馬蜂窩的商業閉環。我們有非常年輕的、個性化的用戶,我們會為他們提供海量的、豐富的旅行內容,通過這些內容,滿足用戶在旅遊消費決策過程中的信息需求。我們還會基於用戶的特點,為用戶供給長尾的,碎片化的旅行產品。

這一過程,我們也可以概括為“種拔一體”:先經過內容用戶消費決策認知,也就是“種草”,最後通過提供用戶所需的商品幫助他們“拔草”。大家會發現,馬蜂窩平台上的商品露出和售賣方式,都與傳統OTA完全不同。我們不會單純依賴貨架、列表和搜索引擎來提供商品,而是將商品置於用戶內容流量路徑之上,植入用戶場景之中。

“種拔一體”不是簡單地將商品消費嵌入內容,而是基於對馬蜂窩的內容路徑、用戶畫像和用戶消費場景的深刻分析與理解,通過大數據算法,與POI貨品進行關聯,創造最精準的購買路徑。

經過多年的商業化嘗試,馬蜂窩已經形成了覆蓋全球旅遊目的地的龐大旅遊生態,這種新的旅遊生態將支持馬蜂窩平台商家更好地獲客,更好地實現商業轉化。

為了幫助平台商家更好地成長,我們研發了新的系統工具,通過系統、營銷、數據、資源、課程、人才等多個維度來幫助商家,希望能夠通過我們的努力,讓平台商家更好地了解馬蜂窩用戶,了解我們的客群屬性,在利用好馬蜂窩的大數據和人工智能產品來服務好用戶的同時,獲得良好的發展前景。

下面分別來介紹我們為商家提供的系統工具。

在數據中心中,商家能夠清晰地看到流量的轉化漏斗,用戶痛點,轉化損耗等數據,這些數據幫助商家進行經營問題診斷,提供全面的解決方案。

除此之外,我們還創立了馬蜂窩大學,2016年起對商家開放,由平台工作人員和優秀的運營者擔任講師,提供專業的教程。還有行業內大咖的課程和分享。想了解馬蜂窩可以先從馬蜂窩大學開始。

同時,我們還為商家提供主題營銷、跨界營銷、目的地營銷等多種營銷方式,打造出非常多優秀的營銷案例。

去年10月份,我們在三里屯召開“聖地巡禮”主題發布會,從二次元的旅行需求開始,延伸到用戶的藝術需求,體育賽事需求,“聖地巡禮”是馬蜂窩持續發力的IP系列。在“蜂行者計劃”中,活躍着一大批專業的,熱愛旅行並能生產高質量內容的KOL,我們將KOL的力量組合起來,用他們的親身經驗最簡單地帶動用戶的直觀認知。

為了幫助馬蜂窩商戶提高經營效率,我們還設計了功能健全的系統化商家後台。這個後台能夠幫助高層管理者了解團隊在馬蜂窩經營的日常。目前,這個系統每天訪問量和操作量都非常大,我們也收到了很多正面的反饋。

馬蜂窩從建立之初就開始深耕旅遊內容領域,但我們不會止步於此。我們希望通過內容生態和用戶體系的構建,為商家賦能,希望通過商業化的努力,帶動平台數以萬計的商家,一起為用戶提供高質量,高體驗度的旅行方式,共同掘金新旅遊。

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天貓618前超100個奢侈品品牌入駐

【億邦動力訊】5月17日消息,日前,阿里巴巴集團發布2019財年第四季度財報及2019財年業績。2019財年,阿里巴巴集團收入達3768.44億元,第四季度收入達934.98億元,同比增長均達到51%。淘寶天貓過去一財年新增超1億用戶,為品牌和商家帶來超過9000億增量生意。

據了解,在天貓獲得增量生意的,就有來自全球的奢侈品牌。2018年,Moschino、Valentino、Bottega Veneta等35個奢侈品品牌在天貓開店,併入駐了天貓奢侈品專享平台Luxury Pavilion。2019年前三個月,Tom Ford、Alexander McQueen、Gentle Monster加入天貓。如今,成立一年半的天貓奢侈品專享平台Luxury Pavilion已擁有超過100個的重要奢侈品品牌。

此外,美妝集團歐萊雅、奢侈皮集團開雲,與GUESS、RALPH LAUREN等輕奢品牌,也都在財報中特意提到天貓對其数字化渠道業績增長的貢獻。

奢侈品牌與輕奢品牌,能夠藉助天貓平台上找到更多用戶。一方面,天貓能填補奢侈品牌與輕奢品牌在低線城市的空白。目前,奢侈品品牌尚未大規模在三到六線城市開店,而淘寶天貓在過去一財年新增超1億用戶,77%來自三線城市及以下地區。

而且,隨着電商、海淘的普及,三四線城市人群的奢侈品消費能力日益得到釋放。據CBNData《2017年新零售時代奢侈品消費趨勢報告》显示,奢侈品市場中各縣級城市消費者的件單價逐年增長,三至六線城市消費者購買奢侈品的單價在2015年已超過一二線城市,線上奢侈品消費增速前10位城市也幾乎均為三至六線城市。

以歐萊雅集團的高端美妝品牌YSL為例,入駐天貓后,品牌線上銷量中,有48%來自三四線城市。2019年3月初,雅詩蘭黛旗下最受歡迎的美妝奢侈品牌之一Tom Ford入駐天貓,第一次在線上零距離地和消費者對話。入華4年以來,Tom Ford只在10個城市開設線下門店或專櫃。

另一方面,據天貓奢侈品專享平台Luxury Pavilion發布的《2018新世代奢侈品消費者洞察報告》,在整個淘系奢侈品用戶中,90后新世代年輕人已經佔比近五成,並完成了高達46%的奢侈品成交。

5月8日在天貓盛大開業的瑞士奢侈品牌Bally,就拿出了一份亮眼的成績單:開業第一天成交6000多筆,客流量達到26萬人次。為天貓獨家定製的520系列單價13000元的女包,首批庫存50秒售罄,最終一天銷售20隻。

(文/寬帥)

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京東特價秒殺業務出爐:商品好評率不低於90%

【億邦動力訊】5月17日消息,億邦動力獲悉,京東日前推出特價秒殺業務,將於5月23日開啟海選提報通道。

據悉,“特價秒殺”是京東秒殺頻道為滿足低價商品偏好型和低價衝動購買型用戶需求而推出的專屬於低價商品的業務模塊,商家可通過低價噱頭商品提升店鋪流量引入及銷售轉化。

“特價秒殺”測試期時間自6月1日至6月6日;自6月7日起進入正式期。

關於“特價秒殺”的參与規則,要求如下:

店鋪質量方面,報名商品必須符合京東商家商品入駐開店資質,店鋪風向標排名需達到其所屬主營二級類目的前70%,即風向標排名至少超過30%的商家;POP店鋪要求上線秒殺后3天內不得再次上線。

商品質量方面,好評率不低於90%,好評數在20個以上;疲勞期要求為7天;商品動銷要求近30天日均銷售數量不低於1件,動銷天數不低於7天;商品庫存要求不低於100;且商品需要包郵。

商品價格方面,秒殺促銷價在99元及以下;參与商品需滿足秒殺促銷價不高於30天內最低售價,特殊類目除外;商品折扣區間要求:0.3≤折扣≤0.7;參与商品在活動結束后的3天內,售價不得低於秒殺促銷價。

為了體現特價秒殺業務的價格優勢,特價秒殺採取“劃線價”方式比對展示商品促銷價格。京東方面建議商家在提報商品前,提前查閱所在地區價格監管機關及其他行政管理部門的規定,並確保展示的劃線價價格符合監管部門的要求。

(文/M.Q)

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蘇寧小店宋銳:社區零售有機會誕生超級入口

過去十幾年,中國線下連鎖業態一直被電商的發展所遏制,直接導致了線下零售市場的高度分散,全國600萬家夫妻老婆店一度佔據了快消品流通領域50%以上的市場。

最近幾年,電商增長的疲軟讓便利店市場的整合和重構機會開始被重視。除了區域便利店品牌揭竿而起,互聯網巨頭們也在以自己獨特的方式參与。無論是阿里的零售通還是京東的新通路,“百萬小店”的背後都是類7-11的貼牌模式。

在這樣躁動的市場中,蘇寧卻選擇了直營的模式。相比於阿里和京東,蘇寧在2018年才開始入場,但憑藉蘇寧三十年來的線下基因,在短短一年內,以直營的模式在全國開出5000多家蘇寧小店。其中,北京520家店,已經成為北京最大的連鎖小店。

但在資本的驅動下,速生速朽已經成為很多便利店品牌逃不出的魔咒。蘇寧小店堅持直營和敢於“速生”的底氣在哪裡?抓住社區零售市場的關鍵是什麼?

近日,野草新消費 深度專訪了北京蘇寧小店總經理宋銳,圍繞蘇寧小店的戰略方向,近一年來蘇寧小店的模式升級,以及對社區零售市場的機會進行了深度探討。

為什麼要做蘇寧小店

蘇寧在1990年創立時,只有一個兩百平米的空調專用店。這三十年一步一個腳印,不斷髮展壯大。尤其是近十年,建立了很多新的產業和新的業態。

而在2017年,我們進行集團智慧零售大開發會議的時候,就明確地把蘇寧小店定位為最重要的新業態。

我是在2006年本科畢業的時候就加入了蘇寧,當時還是電器連鎖大發展的階段,所以從門店終端開始學習和輪崗。這十幾年,門店的銷售、採購管理、運營管理、店長等等都做過。

一直到2017年的四季度,我才從原本的電器公司調到現在的快消集團,負責整個小店的項目。當時大概用了一兩個月的時間來組建我們的架構和人員,開發選址,以及建設供應鏈,這些工作基本都在2017年四季度全部完成。然後到2018年1月26號,北京蘇寧小店就開始正式開業了。

“小店”是距離消費者最近的業態,有非常強的滲透率。作為服務最後一公里的連鎖便利小業態覆蓋的區域要遠小於電器店、母嬰店等專營店。但好處是,便利店的顧客就在身邊,復購率高,頻次大。

但它又不單純只是一個便利店,它還承載着集團所有產業的協同和聯動。

全國範圍的大規模開店,為蘇寧小店匯聚了非常多的客流。利用這些客流,給蘇寧的八大產業做流量反哺,這是蘇寧小店真正的使命。

以體育板塊為例,蘇寧旗下的PP體育擁有中超、亞冠、歐冠等幾大聯賽的直播賽事版權。如果我們定下規則,在蘇寧小店消費滿多少多少元即可免費看240場中超比賽,那球迷就會非常樂意買單,PP體育將會成為他們的首選。

通過這個途徑,小店將這部分龐雜又無形的群體引向了PP體育。雖然通過廣告也能形成一定的認識,但實體門店的轉化率要高得多,這種反哺非常順理成章。

再比如服務板塊,全國很多蘇寧小店還接入了家電、家政服務,房,例如家電清洗維修保養、3C產品快修、家政保潔等,一站式滿足三公里範圍內消費者的生活訴求。未來,蘇寧旗下的傢具、裝修、地暖服務等等也可以通過蘇寧小店為入口來完成,這個想象空間是非常大的。

同時,蘇寧小店的這種導流能力也可以賦能第三方品牌。比如中國電信,對電信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加網點。而且放在收銀台的蘇寧小店&中國電信聯名燈箱,每天還在向好幾百的客流做露出。

對於我們而言,新增的服務也能帶動小店自身的消費。

再比如華為,華為新出的P30有強烈的渠道品牌曝光需求,於是我們和華為合作,把一些小店包裝成華為的主題店。

如果消費者每天路過小店的時候,都看到“蘇寧-華為”的品牌,蘇寧的強項本來就是3C电子產品,等他想買手機的時候,自然會選擇在蘇寧買華為。這對於蘇寧和品牌方來講是雙贏的。

我們還提供手機的以舊換新業務。小店可以直接完成舊機評估和變現,新機也有專業的銷售人員講解,而且還附贈蘇寧電器店的優惠。這樣既能有效解決消費者需求,又能反向為電器店做引流。

除此之外,蘇寧小店還開設了快遞服務專區,作為蘇寧快遞、四通一達的代收點。因為蘇寧小店大部分都是社區店,有能力承接快遞收發業務。

對快遞員而言,本來可能要花一上午才能送完一個小區的包裹,現在依託蘇寧小店,可以直接全部放到小店。節省的半天時間,可以去送其他的地方,大大提高了效率。

對於小店而言,到店取包裹也會反向提高用戶到店頻次,增加小店流量,促成消費。

小店自發展之初至今,一直在不斷進行商品和服務項目的優化和調整,未來會有更多的東西融入到小店,比如健身、社區理髮、寵物服務、母嬰服務等等,這是市場需求驅動的。

總的來說,外部與第三方品牌合作,內部聯動蘇寧八大產業。小店成為超級流量入口的同時,也通過更多的品牌和服務提高了用戶粘性。

現在大家一提到阿里,都會想到淘寶;一提到騰訊,就會想到微信。我們希望蘇寧小店也能成為類似的超級入口,讓大家一提到蘇寧就想到蘇寧小店。

如何通過模式升級,抓住更多消費者?

我們對蘇寧小店的定位是做智慧零售服務中心,物流、金融、家居、體育等等都可以通過小店這個入口,獲得流量。反之,消費者也可以通過小店享受整個生態下的所有服務。

理想狀態下,消費者可以在這裏找到任何一種服務方式。圍繞這個目標,我們開始做蘇寧小店。

在2018年開店之初,我們是線上線下雙中心的運營模式,通過線上APP和線下店結合,做三公里內的一小時配送服務。但經過一年經營,小店的模式也發生了一些變化。

首先是前置倉,不僅能承接所有的線上訂單,還可以讓小店間形成良性周轉,同時起到2B和2C的作用。目前一個前置倉大概可以覆蓋周邊15個蘇寧小店。

2C的作用是優化配送服務。原本做配送服務,要挨個店取貨,如果附近十家店都有訂單,配送員需要每個店都跑一趟再配送給對應的消費者,是多對多的模型,很多時候效率不高。

但在有前置倉的情況下,倉內一條流水線就可以把所有訂單的商品分揀好,配送員直接到前置倉就可以取走十家店的訂單包裹,效率非常高,也節省了小店人員去打包商品的時間成本。

2B的功能是倉店之間的商品調撥。傳統便利小業態的採購基本是T+1的模式,今天發補貨訂單,明天供應商才能把貨送到店。遇到產品暢銷的時候很難及時補貨,但前置倉可以集中備貨,一小時內就能發貨到門店,能實現更好的良性周轉。

第二是社區拼團。我們叫“蘇小團”,這是我們2019年小店的重點業務板塊。本質是想藉助團長這個人群,通過微信群和小程序的模式,把商品帶到消費者身邊。

團長有嚴格的審核機制,每個團長都要通過對應區域店長的評估,接受統一培訓后才能上崗。團長怎麼來的呢?我們一個門店覆蓋若干個小區,我們把團長定義為這些社區里的“能人”。

什麼叫能人?就是社群里最活躍的人,或者是小區業主群里的核心成員。一般對應的是跳廣場舞的大媽,不上班的寶媽,他們熟悉小區里的所有人,而小區的人也信任他們。

我們全國計劃要招募十萬團長,目前已經招募了兩萬多,其中北京已經超過2700個團長。這2700個團長分佈在2700個社區,這種渠道模式和小店形成很好的互補,覆蓋了小店覆蓋不到的兩類客群。

一是沒時間來小店的人,上班族早出晚歸,不一定有時間進店消費;二是一部分“隱形”的人,他們的需求需要刺激出來,那就通過社區拼團,商品找人的形式去挖掘出這部分潛在用戶。

比如椰青這個產品,如果不推薦,不介紹,可能你一年也不會主動想到買個椰子喝。但我通過社群推薦和介紹,很多人就直接動一動手就下單了。

而且蘇小團還可以鏈接蘇寧易購的商品,因為系統和會員都是打通的,下單之後直接走易購的配送。本質上,蘇小團是一種多渠道的下沉整合。

但做社區團購這件事並不是什麼追風口,而是在發展過程中,我們意識到,存在這樣一部分用戶的需求是需要主動挖掘的,而社區團購能覆蓋這些人群,刺激出這部分需求,那這個模式就順理成章出來了。

如果什麼流行就做什麼,永遠不會有一個穩定清晰的目標。

下沉小店的空白市場在哪裡?

為了滿足不同消費場景的需求,蘇寧小店發展了社區店、CBD店、大客流店三大模型。不同業態的服務群體不同,商品結構也不同。

社區店服務一家三口,需要解決消費者的一日三餐,比如糧油調味品、水果蔬菜、早餐等等。社區店打的是共享冰箱、共享廚房的概念,消費者不用儲存蔬菜水果等生鮮或者生活用品,直接從小店拎回家就可以。另外,社區店會針對家庭居民開展更加多元的生活服務項目。

寫字樓商圈的門店的受眾是年輕人,因此會有一些進口食品、現磨咖啡和輕餐飲的產品組合,不會有很多米面糧油調味品。

大客流的門店面積相對小,針對人群情況會做簡單易拿的產品,如便當、水飲、鮮花等。

另外,我們雙模可切換的無人店目前在也南京試點,白天是正常的蘇寧小店,夜間則化身無人便利店,通過技術手段,既能降低成本,又能延長服務用戶的時間。

目前我們是以社區店為主,佔了整體的70%以上。過去大部分便利店品牌都在學習7-11等日系便利店,把重心放在寫字樓。但其實兩國的市場存在一定差異:

一是居民的消費需求不同。日本的生活節奏相對來說較快,物產資源少,食材物價高,基於此,日系便利店精準抓取客戶群體的特點,主營飯糰、便當等快餐類中食,便捷即食。這類產品的出現是和國民需求結合的產物。

但中國國情不同。比起天天買盒飯便當,大部分人更願意買一些新鮮的蔬菜和肉,回家炒個菜。因此,日系便利店在中國的商品結構只能滿足CBD商圈白領的日常需求。

二是,兩國的主力消費區域不同。日本住宅以街區劃分,沒有社區的出入口,所以也沒有社區店的概念。因此一些大型超市會直接開在地鐵口,日本人下班后直接在地鐵邊的超市就買完了。

而中國的區域劃分明顯,大家選擇在家附近的超市買菜,而不在公司附近買。所以我們看到,羅森和7-11的開店速度都非常慢。當然這根本地化也有關,外資便利店缺乏本地化資源,很難有空間為消費者提供全面的本地化生活服務。

生活習慣的差異決定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就進入了北京,當時的北京和2019年的北京截然不同。過去,CBD商圈周邊還有社區,但現在職住分離,北京的東西城、朝陽三環這些區域全是四合院或是辦公樓。

社區都轉移到了四、五環以外,甚至郊區。所以,區域市場已經發生了轉移,社區是現在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都開在商圈寫字樓,並沒有覆蓋到社區,因此我們選擇社區店作為切入口。

而且蘇寧小店開店的這兩年,剛好趕上了北京整治“拆牆打洞”,維護街面秩序的政策,不正規的煙酒小超市、早餐店、水果攤,全部被清理掉了。導致居民失去了一大批購買生活用品的渠道,而蘇寧小店正好可以成為這些需求釋放的出口。

這種市場變化的信號非常關鍵,因為很多時候打敗你的並不是競爭對手,而是誰能把握市場的變化。

比如通州成為副中心后,嚴重缺乏配套設施,我們看到機會,抓住了這個空白市場,計劃開到兩百家。而原來的辦公樓搬空后,辦公樓下的便利店自然就經營慘淡了。

社區零售要靠組合拳

1、蘇寧生態賦能

過去一年,蘇寧小店在全國一二線城市開了5000多家門店,北京開了520家,已經是北京規模最大的連鎖小店。

很多人質疑我們是不是開得太快了,這兩年確實倒下了一批跑得快的便利店,這是後端供應鏈跟不上和資金運轉不周的問題,和跑快跑慢並沒有必然關係。

雖然市場上存在巨大的需求,但很多公司並沒有相應的能力來整合更多產品和服務。小店之所以這麼快地鋪開,正是因為有蘇寧生態的賦能,所以蘇寧小店的模式和發展路徑未必適合其他玩家。

蘇寧在全國經營了近三十年的線下零售實體門店,分佈43個大區,進駐上百個地級市,人員設施配備齊全,擁有多年的屬地化運營管理能力和經驗,這些都是我們在當地的支撐。

在開店選址方面,直接由蘇寧原有的開發團隊負責。同時,基於物流快遞人員、電器售後人員等在當地社區工作經驗的反饋信息,全員參与選址,可以快速篩選出適宜開店的位置。

供應鏈方面,首先可以直接對接蘇寧易購已有的成熟供應鏈。在總部統采框架大合作的前提下,再進行屬地化合作的簽約和溝通。

例如可口可樂在中國北區由中糧負責。基於蘇寧總部和可口可樂集團合作的框架下,北京的小店會與中糧再簽約,聯繫屬地化公司,當地貨源直接配送到當地倉庫。

然後,建立海外生鮮買手團、基地直采團隊供應全國,支撐補充生鮮供應鏈。最後根據當地特色,補充建立地采供應鏈。在北京,會採購如醬肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的產品。

類似的,在南京會採購紫燕百味雞,哈爾濱是紅腸、哈啤,武漢是熱乾麵等等,都需要在當地建立地采供應鏈。

因此,蘇寧小店在國內是具有獨特性的。首先,蘇寧小店和國內其他便利店創業團隊最顯著的差異在於,蘇寧小店從一開始的定位,就不是便利店,而是融合了更多產品和服務的O2O平台,可以說起點不同。

蘇寧開小店並不是零基礎從頭搭建,而是有現成的團隊基礎的。為了細分最後一公里的消費群體,做更好的服務承接,我們才落地了蘇寧小店。不是為了開店而開店。

憑藉著全國各地二三十年的組織下沉、十年線上線下O2O的經驗,和先進的物流體系,小店具備快速開店的底氣,也能夠細分不同區域的人群提供多樣化服務。這是我們能夠滿足龐大市場需求的競爭力所在。

2、零售的核心是找到消費者,其他都是手段

技術新穎、門店眾多、服務多元,是現代綜合性便利店的三大特點。通過AI科技、智慧雲服務、物聯網技術等科技手段,精準導向特定用戶群體提供商品服務。單做其中一個,都不會取得非常好的效果。

零售的本質是商品跟服務,核心是消費者,其他都是手段,找到消費者才是最關鍵的。

不同的企業強項不同,所以發展模式不同,切入點也不一樣。但是,終極的目標都是為了消費者。着眼於最終目標,再倒推現在一步步該怎麼做。

小店的模式是,先通過快速開店,抓住了線下不同區域的消費者。再通過線上小店APP,去抓住哪些沒有時間進店但是有需求的消費者。最後通過社區拼團,抓住了第三類隱形的消費者。

以後我們還會用其他方式來抓取更多類的消費群體。比如小店周邊的企事業單位會有一些集中性的採購需求,那我們可以承接配餐酸奶之類的服務。

再像社區里有一部分五保戶或者一些需要被服務的人群,那小店也可以考慮依託蘇寧公益,結合政府的功能來做一些事情。

因此,待開發的空間還很廣,最重要的是現在所做的商品和服務,最終能不能找到對應的消費群體。我們做任何事都會圍繞着這個展開。

在穩固現有的蘇寧小店、線上APP、前置倉、蘇小團的基礎之上,在未來,橫向開店拓展覆蓋人群,縱向開闢新的渠道和服務,來服務更廣的消費者更多的消費需求,同時向蘇寧集團反哺更多的流量,創造出更多的價值和效益。

3、在社區零售藍海中,要靠組合拳

社區零售這片藍海,單一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆蓋多大的盤子。五個手指頭,就可以覆蓋到五種渠道。如果只做一種渠道,有可能會做到這個渠道里非常頂尖的位置,但不會做到行業頂尖。

這也是為什麼現在線上轉線下普遍存在困局的原因。渠道間的邊界是很明顯的,要想覆蓋多渠道,必須要自身的能力足夠全面。

蘇寧在整個零售發展的過程中,打的就是組合拳,而不是單一玩法。一個手指頭再強,也沒有拳頭厲害。通過組合拳的打法,相信未來會更強大。

注:文/品途網,公眾號:野草新消費,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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淘寶新增“禁止進出口商品”:違規扣B類2分

【億邦動力訊】5月17日消息,億邦動力獲悉,淘寶網將依據國家相關法律法規,對《淘寶禁售商品管理規範》規則解讀的相關條款進行變更。此次變更將於2019年5月24日正式生效。

據悉,此次調整新增了禁止出售“法律法規、管理措施與決議等要求中被禁止或限制進出口的商品或服務”。

公告指出,違反有關國家法律法規、管理措施與決議等要求,銷售其中被禁止或限制進出口的商品或服務的商家,每次扣B類2分,情節嚴重的則每次扣B類12分。

具體情形包括:依據聯合國決議,禁止或限制由特定國家/地區進出口的相關商品及服務;依據中華人民共和國的法律法規,禁止或限制由特定國家/地區進出口的相關商品及服務;依據其他海外國家/地區法律,禁止交易或限制由特定國家/地區進出口的,可能導致會員承擔法律責任的相關商品及服務等。

另外,此次調整同時新增了關於禁止或限制進出口的商品及服務的規則與實施細則,以朝鮮為例——將禁止進口煤、鐵、鐵礦石、鉛、鉛礦石、水海產品等產品;禁止出口凝析油、液化天然氣精鍊石油產品等。

(文/K.K)

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東百集團關於控股股東部分股份解除質押公告

【億邦動力訊】5月17日消息,關於“東百集團關於控股股東部分股份解除質押公告”東百集團公司今日發布公告。

以下為公告全文:

信息披露文件

– 1 –

證券代碼:600693 證券簡稱:東百集團 公告編號:臨 2019—068

福建東百集團股份有限公司

關於控股股東部分股份解除質押公告

本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏,並對其內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。

福建東百集團股份有限公司(以下簡稱“公司”)於近日接到公司控股股東福建豐琪投資有限公司(以下簡稱“豐琪投資”)關於部分股份解除質押相關事項的通知,具體如下:

2019年5月16日,豐琪投資將其原質押給中國華融資產管理股份有限公司福建省分公司的公司無限售條件流通股份部分解除質押,本次解除質押數量為40,000,000股,占公司總股本的4.45%,相關股份解除質押手續已辦理完畢。

截止本公告日,豐琪投資持有公司股份 409,746,718 股,占公司總股本的 45.62%;豐琪投資及其一致行動人施章峰先生合計持有公司股份 472,584,056股,占公司總股本的52.61%。上述交易完成后,豐琪投資累計質押公司股份 277,400,000股,占其所持公司股份總數的 67.70%,占公司總股本的 30.88%;豐琪投資及其一致行動人施章峰先生累計質押公司股份 306,400,000 股,占雙方合計所持公司股份總數的 64.84%,占公司總股本的34.11%。

特此公告。

福建東百集團股份有限公司

董事會

2019 年 5 月 18 日

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哈啰出行回應單車違規投放:积極整改

5月17日消息,針對被北京市交通執法部門實施行政處罰一事,哈啰出行官方回應稱,罰金部分我們將儘快繳納,同時配合管理、积極整改,成立專項工作組投入到後續整改工作中去。

今早北京市交通委官微“交通北京”發布了對哈啰出行違規投放單車的處罰通知,通知显示,截止4月8日,哈啰出行在本市投放車輛數量增至5萬餘輛,且車輛已擴散至城六區、通州區、房山區、大興區、昌平區。除昌平區、大興區外,其他各區均未與哈啰出行簽訂投放車輛協議。

據介紹,2017年12月,哈啰出行與永安行單車合併,原永安行單車的業務由哈啰出行全權負責。鑒於2017年9月北京市暫停共享自行車企業新增投放車輛后,永安行單車報備的在京運營車輛數量為1.9萬輛。按照北京市“限制增量,減量調控”的原則要求,並經市區兩級聯席工作會議研究,哈啰出行置換永安行單車以1.9萬輛為上限,先行在郊區進行投放試點運營,具體由企業商試點區主管部門並簽訂承諾書後組織實施。

但2019年1月起,針對哈啰出行多次多點違規投放車輛問題,市交通委會同相關部門多次約談該企業,責令其限期改正並收回違投車輛,但哈啰出行沒有改正,反而繼續新增投放車輛。

據市交通執法總隊查證,哈啰出行違規投放車輛事實清楚,情節嚴重,依據《北京市非機動車管理條例》規定,決定給予哈啰出行5萬元人民幣的罰款,限制其在城六區投放運營車輛。同時,要求哈啰出行自接到處罰通知書10個工作日內,收回在本市的全部違規投放車輛;逾期未收回的車輛,由相關區政府監督其收回,必要時由各區依法實施代履行,代清理違規投放的哈啰單車。

對此,哈啰出行方面表示,哈啰出行此前通過與永安行合併,在京獲得1.9萬輛的置換份額,得到在郊區試點運營的合法資格。近來針對春季騎行驟然增多的實際需求,我司近期在京郊增加了投放。針對北京市交通主管部門對我司做出的行政處罰,罰金部分我們將儘快繳納,同時配合管理、积極整改,成立專項工作組投入到後續整改工作中去。

以下為哈啰出行官方回應全文:

哈啰出行此前通過與永安行合併,在京獲得1.9萬輛的置換份額,得到在郊區試點運營的合法資格。近來針對春季騎行驟然增多的實際需求,我司近期在京郊增加了投放。針對北京市交通主管部門對我司做出的行政處罰,罰金部分我們將儘快繳納,同時配合管理、积極整改,成立專項工作組投入到後續整改工作中去。

注:文/騰訊科技,公眾號:周小白,本文為作者獨立觀點,不代表億邦動力網立場。

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1號店運營公司開始清算業務

【億邦動力訊】5月17日消息,億邦動力獲悉,1號店運營主體紐海电子商務(上海)有限公司經董事會決定提前解散並依法成立清算組,自5月15日開始清算業務。

據天眼查數據显示,1號店運營主體紐海电子商務(上海)有限公司新增了清算信息,清算組負責人為鄭海櫻。該公司兩大股東分別為上海傳績电子商務有限公司、新崗嶺有限公司,各持股50%。

2018年8月,該公司曾因未履行法律文書確定義務而被列為失信被執行人。

據了解,1號店於2008年7月正式上線,總部位於上海,是國內首家網上超市,總共經歷6輪融資。2011年5月,1號店被沃爾瑪併購,交易金額為6500萬美元。2016年6月,京東宣布與沃爾瑪達成深度戰略合作,作為合作的一部分,沃爾瑪旗下1號店併入京東,交易金額為14.4億美元。2017年9月12日,1號店向POP和自營平台商家發布通知稱,將與京東實現聯合採購,並在10月8日全平台停止服務協議;9月18日,1號店又發出一則針對雲平台入駐商家的通知,作為提前解除合同的正式提醒。

(文/羅萍)

 

 

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南京新百關於終止收購資產暨關聯交易事項的公告

【億邦動力訊】5月17日消息,關於“南京新百關於終止收購資產暨關聯交易事項的公告”南京新百公司今日發布公告。

以下為公告全文:

證券代碼:600682 證券簡稱:南京新百 公告編號:臨 2019-030

南京新街口百貨商店股份有限公司

關於終止收購資產暨關聯交易事項的公告

本公司董事會及全體董事保證本公告內容不存在任何虛假記載、誤導性陳述或者重大遺漏,並對其內容的真實性、準確性和完整性承擔個別及連帶責任。

經公司第八屆董事會第三十九次會議審議通過,南京新街口百貨商店股份有限公司(以下簡稱公司或本公司)於 2019 年 5月 6日與南京三胞醫院管理有限公司簽訂《股權收購協議》,擬以現金交易的方式購買徐州三胞醫療管理有限公司 20%股權。2019年 5月 7日,公司收到上海證券交易所上市公司監管一部下發的《關於對南京新街口百貨商店股份有限公司有關收購資產事項的問詢函》(上證公函【2019】0580號),並於 2019年 5月 16日就問詢事項予以回復並履行披露義務。2019年 5月 16日,公司收到上海證券交易所上市公司監管一部下發的《關於對南京新街口百貨商店股份有限公司有關收購資產事項的二次問詢函》(上證公函【2019】0680 號,以下簡稱二次問詢函)。具體內容詳見公司於上海證券交易所網站披露公告(公告編號:臨 2019-023、026、027、028、029)。

自籌劃本次資產收購事項以來,公司綜合考慮各方面因素,經反覆商討與論證,認為交易條件尚不成熟,基於審慎原則,與協議相關方慎重討論協商后,一致同意終止本次收購資產暨關聯交易事項,本次終止收購資產暨關聯交易事項不會對公司的生產經營和未來發展造成不利影響。

公司對本次終止收購資產暨關聯交易事項給各位投資者帶來的不便表示歉意,並對廣大投資者長期以來對公司的關注和支持表示感謝。

本公司指定信息披露媒體為《中國證券報》、《上海證券報》、《證券時報》及上海證券交易所網站(www.sse.com.cn),有關信息以公司在上述指定媒體披露的公告信息為準,敬請廣大投資者理性投資,注意投資風險。

特此公告。

南京新街口百貨商店股份有限公司

董事會

2019年 5月 18日

【本文信息來自於公開披露信息,由億邦開發的自動化新聞寫作機器人Ebrun Go,第一時間以算法為您輸出電商圈情報,這隻狗還很年輕,歡迎聯繫run@ebrun.com 或留言幫它成長。】

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剛剛瑞幸咖啡登陸納斯達克 市值42.5億美元

【億邦動力訊】5月17日消息,中國新零售咖啡連鎖品牌瑞幸咖啡(Nasdaq:LK)納斯達克股票交易所成功上市,發行3300萬份ADS,每份定價17美元,承銷商行使超額配售權后,加上同步私募配售5000萬美元,共募集資金6.95億美元,市值達42.5億美元,成為今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。

瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞現場發布《瑞幸咖啡宣言》,稱要讓每个中國人都能喝到更好的咖啡。錢治亞認為,咖啡只是國外的街頭飲品,沒必要賣成中國的奢侈品,她稱瑞幸咖啡的品牌願景就是,要讓每个中國人都能喝到更好的咖啡,“好的咖啡,其實不貴。”

此外,錢治亞稱,“IPO是公司發展的重要里程碑,瑞幸咖啡今後會在產品研發、技術創新、門店拓展,以及品牌建設和市場培育方面進行持續的大規模投入,在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰略,堅守品質,推進咖啡消費平權。”

納斯達克亞太區董事長Bob McCooey表示:“瑞幸咖啡的業務核心注入了移動互聯網技術,其新零售模式能夠打破傳統咖啡店的現狀,作為今年IPO募資規模最大的亞洲公司,瑞幸咖啡建立在差異化戰略和強勁增長之上,我們很高興看到其加入納斯達克家族全球最具創新力公司行列。”

公開資料显示,瑞幸咖啡總部位於廈門,於2018年1月試運營,截止2019年3月底已在北上廣深等全國28個城市建成2370家門店。

據透露,瑞幸咖啡總計劃,截止2019年底建成總門店數超過4500家,成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

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